“Ik verwacht van medewerkers dat ze een growth-mindset hebben”
Op 1 januari 2023 nam Stijn Lombaert officieel de fakkel over van de vorige provinciegriffier, Geert Anthierens. Vonk sprak met Stijn Lombaert over de uitdagingen van moderne (overheids)organisaties, leiderschap en de kansen en uitdagingen die AI met zich meebrengt. Ben je ook benieuwd naar de eerste ervaringen van de “nieuwe” provinciegriffier? Lees het interview hieronder.
Vonk: Sinds 1 januari 2023 ben je provinciegriffier van de provincie West-Vlaanderen. Wat zijn jouw eerste indrukken?
Stijn Lombaert: Sinds 1 januari ben ik inderdaad officieel alleen provinciegriffier. Maar theoretisch oefende ik de functie al uit vanaf november, toen nog samen met de vorige provinciegriffier, Geert Anthierens.
Er zijn een aantal zaken die beter meevallen dan ik had verwacht, en anderzijds ook uitdagingen die ik wat onderschat heb. Verrassend genoeg viel de workload in deze functie beter mee dan ik vooraf had ingeschat. Ik was ervan uit gegaan dat er nog een aantal bijkomende managementtaken op mijn bord terecht zouden komen, maar dat bleek uiteindelijk heel goed mee te vallen. Ik denk dat dit komt omdat we als provincie al een veerkrachtige organisatie hadden op het moment dat ik de fakkel heb overgenomen. Daarnaast was ook de coördinatierol die ik moest opnemen een meevaller. Met name hoe zorg je ervoor (en dat geldt ook voor algemeen directeurs in lokale besturen) dat je als eindverantwoordelijke voldoende geïnformeerd bent over alle lopende initiatieven binnen jouw organisatie. Mijn aanvoelen is dat dit vlot gaat omdat de skills die je hiervoor nodig hebt makkelijk aan te leren zijn. Een goede coördinatiestructuur opzetten bijvoorbeeld, kan je relatief makkelijk leren. Ik had bovendien het voordeel dat ik uit het huis kwam en al geruime tijd in de periferie van de griffier en de griffie werkte. Het reilen en zeilen binnen de organisatie had dus weinig geheimen voor mij. We beschikten al over een goede structuur waarin kennis en data goed gecapteerd worden. De opvolging hiervan vanuit mijn nieuwe rol valt dan ook goed mee.
“Je mag dan nog denken dat je de beste structuren en procedures geïnstalleerd hebt, als deze niet ondersteund worden door de organisatiecultuur, dan werken ze niet”
Daarnaast moet ik ook toegeven dat ik bepaalde aspecten van de functie onderschat heb. Als bestuursdirecteur was ik ook leidinggevende, maar dat is toch nog anders dan in mijn huidige functie, waarin ik echt de eindverantwoordelijke, dé leider ben van de organisatie. Hierdoor komen er vraagstukken op mij af waar ik een eindbeslissing over moet nemen. Voorheen was er altijd nog een echelon hoger, maar nu niet meer. Ik ben van nature iemand die graag veel perspectieven in rekening brengt vooraleer ik mijn standpunt bepaal. Dat maakt het in sommige zaken wel complex om beslissingen te nemen. Het gaat dan vaak over vraagstukken die te maken hebben met deontologie, visie op leiderschap en persoonlijke waarden en normen. Ik zie hierin een boeiende uitdaging, waarvoor ik nog wat zoekende ben naar een klankbord of netwerk. Dit zijn zaken waarvoor ik binnen de eigen organisatie moeilijk een klankbord kan vinden.
Samengevat merk ik dus een groot verschil tussen enerzijds het managementaspect van mijn functie en anderzijds het leiderschapsaspect. Wat management betreft heb ik veel kennis en ervaring opgedaan en kan ik terugvallen op een robuuste basis. Leiderschap hangt daarentegen veel meer af van authenticiteit en wie je bent als persoon. Dat is minder tastbaar.
VONK: Hoe pak je het aan om een organisatie van zo’n 750 medewerkers te sturen?
Stijn Lombaert: Zoals ik aangaf heb ik een goede basis voor wat betreft de – zoals men vaak zegt – harde s’en uit het 7S-model van McKinsey: Strategie, Structuur, Systemen en personeel (Staff). Wat mij betreft zijn dat eerder de zachte s’en uit het model. De echte harde s’en voor mezelf bevinden zich op het vlak van gedeelde waarden (Shared values), (leiderschaps)stijl (Style) en competenties (Skills). Deze zijn veel moeilijker te leren via opleidingen, maar komen voort uit ervaring en ervaringsuitwisseling.
Kijk, we evolueren al jaren naar een meer individuele samenleving, waarbij mensen (en dus ook medewerkers) meer en meer beseffen dat ze uniek zijn en hun eigen accenten willen leggen. Daar is natuurlijk niets mis mee. Maar het vergt wel een bijzondere flexibiliteit om uit 750 individuen een organisatie te smeden waarin alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Het maken van generieke afspraken en werken met de harde s’en biedt hier mijns inziens geen oplossing. Ik illustreer dit graag met een voorbeeld. Zoals in elke organisatie zijn er – zeker sinds corona – veel meer werkmodaliteiten in de vorm van thuis- en telewerk. Medewerkers kiezen individueler hoe ze hun werk gaan uitoefenen. Je zou dan via de “harde instrumenten” kunnen gaan werken en een uitgebreide policy schrijven met alle mogelijke geïndividualiseerde gevallen. Je komt dan wellicht snel uit op een boek van 500 pagina’s, alleen al om thuis- en telewerk te organiseren. Je voelt onmiddellijk aan dat je er zo niet gaat geraken en dat je dit dus op een andere manier moet gaan oplossen. Essentieel is hier hoe je jouw leiderschap invulling gaat geven. Als leider moet je de organisatie richten, bijvoorbeeld door voorbeeldgedrag te stellen en met medewerkers te spreken over jouw waarden en principes. Daarnaast moet je dat ook concreet maken naar jouw nabije collega’s toe, zodat dit zich verder verspreid binnen de organisatie.
“Veel competente jonge mensen willen een individuelere benadering”
Op die manier komt persoonlijk leiderschap van medewerkers ook op het voorplan. Kennis en competenties, aangeleerd tijdens de studies, bieden nog wel een toegangsticket tot een organisatie, maar ervaring en persoonlijk leiderschap worden belangrijker. Wie immers na zijn studies geen opleidingen meer volgt heeft na vijf of tien jaar nog weinig aan de destijds aangeleerde kennis en competenties omdat de samenleving razendsnel evolueert. Op die manier kan persoonlijk leiderschap een antwoord bieden op de toenemende individualisering. Hiervoor heb je medewerkers nodig met een growth-mindset. Dat impliceert natuurlijk ook dat je bij aanwervingen hier ook naar zal moeten peilen, want een diploma gaat je hier niet altijd de juiste of nodige informatie over geven.
Je moet als organisatie ook ruimte geven aan medewerkers om zich te kunnen ontwikkelen en hen hierin ondersteunen. Als je bijvoorbeeld programmeurs aanwerft die allemaal hetzelfde takenpakket moeten uitvoeren, volgens dezelfde criteria worden beoordeeld, geëvalueerd en verloond, dan kom je er volgens mij op termijn niet als organisatie. Je hebt dan een equipe medewerkers die allemaal hetzelfde doen en vooral op hun stoel zullen blijven zitten om dit welomlijnde takenpakket uit te voeren. Veel competente jonge mensen willen een individuelere benadering. En net die persoonlijke ontwikkeling van individuele medewerkers in functie van een gemeenschappelijk doel zal uiteindelijk het succes van je organisatie gaan bepalen. Neem een ander voorbeeld. Stel dat een jurist zou vragen om een opleiding programmeren in MS 365 te volgen. Vroeger zouden we misschien hebben gezegd dat dit niet relevant is voor die functie en het daarenboven een aantal dagen afwezigheid met zich zou meebrengen. De kans is groot dat we die vraag zouden hebben afgewezen. Maar ik vind dat net fantastisch. Want deze extra opleiding verbreedt de horizon, getuigt van persoonlijk leiderschap en helpt je om binnen jouw organisatie competenties te verwerven die je volgens de klassieke manier wellicht niet kan binnen halen.
“Uit je fouten leer je vaak het meest”
Dit is misschien een wat atypische benadering voor een overheidsorganisatie, maar lijkt me wel noodzakelijk met het oog op de toekomst. Groeien betekent dat je nieuwe dingen moet leren en proberen. Dat brengt met zich mee dat er ook ruimte moet zijn om fouten te maken. Want uit je fouten leer je vaak het meest. Een organisatie die gewapend is voor de toekomst creëer je volgens mij dus niet via een ideale strategie en structuur, maar veel meer via een juiste mindset. Geen fixed mindset, maar een growth-mindset.
Vonk: Je had al veel managementervaring vooraleer je griffier werd. Zijn er zaken waar je nu anders tegenaan bent gaan kijken?
Stijn Lombaert: Zoals ik al even aangaf heb ik de voorbeeldrol die je hebt als “de leider” van een organisatie onderschat. Ik ben bevestigd in de kracht van de beschikbare procedures, structuren en strategie. Maar ik begin nu maar ten volle te beseffen welke kracht de niet-zichtbare elementen, zoals bijvoorbeeld cultuur, hebben. Dit zit hem soms in kleine dingen. Bijvoorbeeld of je met je eigen managementteam een vergadering op tijd start of niet heeft heel wat effecten. Wat je op dat niveau doet deint uit naar heel de organisatie. De grote impact van dit soort zaken heeft me wel verrast. Je kent wellicht het ijsbergmodel van McClelland, dat stelt dat je je voor gedragsverandering moet richten op de componenten onder de waterlijn, en de beroemde uitspraak van Peter Drucker “Culture eats strategy for breakfast”. Dit is wat ik nu letterlijk voel binnen onze organisatie. Een voorbeeld hiervan is conflictvermijdingsgedrag. Je mag dan nog denken dat je de beste structuren en procedures geïnstalleerd hebt, als deze niet ondersteund worden door de organisatiecultuur, dan werken ze niet. De door de organisatie ingerichte controlemechanismen zullen niet werken wanneer mensen zich conflictvermijdend blijven opstellen. Die controlemechanismen zullen daarentegen wel werken in een open cultuur waarin iedereen zijn mening durft uitspreken. Niet het instrument op zich bepaalt hier het succes, maar wel de organisatiecultuur zal bepalend zijn voor het al dan niet succesvol werken van het instrument.
“Mensen maken organisaties, niet de procedures”
Het soortelijk gewicht van deze stilzwijgende mechanismen, zoals cultuur, is nog groter dan ik vooraf had kunnen inschatten, ondanks de ervaring die ik had. Wanneer je in overleg met elkaar afspreekt A te gaan doen, maar in de praktijk medewerkers toch blijken B te doen, dan heeft dat werkelijk een nefaste impact op de werking van de organisatie.
De vraag is dan natuurlijk hoe je hiermee omgaat. Het is volgens mij belangrijk dat je als leidinggevende authentiek bent en zaken openlijk durft te bespreken. Dit is noodzakelijk om tot een cultuurverandering te komen. En in tegenstelling tot wat vaak wordt gezegd, denk aan “het keren van de tanker”, hoeft dit niet altijd veel tijd in beslag te nemen. Maar het is belangrijk dat medewerkers weten dat het nu anders is dan voorheen en dat ze dat ook zien bij de leidinggevende. Dat is die authenticiteit waar ik naar verwees. Mensen maken organisaties, niet de procedures.
Vonk: Waar liggen voor jou de belangrijkste uitdagingen voor lokale besturen in de toekomst? En hoe kan je je daarop voorbereiden?
Stijn Lombaert: De belangrijkste uitdaging voor lokale besturen, maar ook voor andere organisaties en misschien wel de maatschappij in het algemeen, zit in hoe we zullen omgaan met artificiële intelligentie. We mogen niet onderschatten wat de impact van deze technologie is en hoe we deze zullen kunnen inzetten om ons te ondersteunen voor het nemen van beslissingen. We moeten beseffen dat data op zich niet meer het nieuwe goud zijn. Data zijn tegenwoordig in overvloed beschikbaar. Je ziet heel duidelijk dat het spectrum aan het opschuiven is van data naar informatie en verder van informatie naar kennis. En de stap daarna is wijsheid. Maar waar we tot voor kort dachten dat mensen uniek zijn om betekenis te geven aan data, moeten we nu toch stilaan vaststellen dat, via artificiële intelligentie, die rol niet meer uitsluitend voor de mens is weggelegd. Deze nieuwe technologie is immers in staat om zelf conclusies voor te stellen op basis van grote hoeveelheden data en gelinkte data. Je kan dat beangstigend vinden, maar het schept natuurlijk vooral interessante mogelijkheden en perspectieven. Vraagstukken waar we mee te maken zullen krijgen zijn hoe je informatie zal omzetten in kennis. Als we kant en klare analyses en scenario’s voorgeschoteld krijgen, hoe moeten we hier dan mee aan de slag gaan?
“Data zijn niet langer het nieuwe goud”
Hiervoor zullen we nieuwe skills moeten aanleren. Ik zie dit dan ook niet meer als klassiek leren, maar wel leren van en met elkaar. Of met andere woorden netwerkleren. Om een voorbeeld te geven, hoe zorg je voor goede data en correcte datasets? Welke indicatoren ga je definiëren? Want als je niet over goede en correcte data beschikt, dan krijg je een bias op je hele proces. Dit zijn dus boeiende uitdagingen waar we veel kunnen leren van elkaars ervaringen en inzichten.
Een belangrijke competentie die we nodig zullen hebben in de toekomst is creativiteit. Dit is natuurlijk een heel andere competentie dan het boeken van facturen, want dat is iets dat je relatief gemakkelijk kan aanleren. En zo zal op verschillende vlakken de focus verlegd moeten worden. Beeld je bijvoorbeeld in dat je als algemeen directeur met één druk op de knop de ideale rapporten krijgt over dienstverlening. Dan is de uitdaging die voor jou ligt het implementeren van de conclusies van die rapporten. De competentie die je dan nodig hebt is hoe je de bevindingen uit de rapporteren sneller kan gaan implementeren. Ik denk hierbij ook aan beleidsevaluatie. Dit komt nu maar moeilijk van de grond. Het kost immers veel tijd en moeite om een massa aan data te verwerken. Als dit evenwel, bij wijze van spreken, met één druk op de knop gegenereerd kan worden, dan moet je hier natuurlijk onmiddellijk mee aan de slag kunnen gaan. En daar ligt volgens mij de grote uitdaging voor de toekomst.
VONK: Hartelijk dank voor dit boeiende gesprek.
