“Vroeger stond ik aan de kant van het beleid, nu aan de kant van het beheer”
In het begin van de zomervakantie ging Vonk op bezoek bij de algemeen directeur van Oostrozebeke, Carl Vereecke. Het werd een aangenaam en geanimeerd gesprek waarbij heel wat actuele items aan bod kwamen, zoals de complexiteit van vraagstukken waar lokale overheden mee te maken krijgen, maatschappelijke ontwikkelingen en integriteit. Lees het inspirerende interview hieronder.
Vonk: U bent al jarenlang betrokken bij lokale besturen. Hoe kijkt u naar uw eigen parcours?
Carl Vereecke: Ik ben van 1994 tot 2018 actief geweest in de politiek. Eerst als schepen, nadien als burgemeester en gedeputeerde van de provincie. Het stoppen met politiek heeft mij in zekere zin gelouterd. Ik ben in de politiek gestapt toen ik 32 jaar oud was, in het jaar 1994. Voor mij is stoppen met een politiek mandaat inherent aan de democratie, want de tijd, de mensen en de omstandigheden veranderen. Het is dus goed om op een bepaald moment te stoppen als politicus. Ik heb dan ontdekt dat veel zaken in het leven kunnen worden opgehangen aan wat ik de drie C’s noem: Choice, Chance en Change. Ik stel vast dat vandaag de dag al te vaak met de derde C wordt gestart, met name de Change. Men wil snel dingen veranderen, maar men heeft onvoldoende tijd genomen om een goede keuze te maken en te kijken naar de kansen die er zijn. Het tijdsaspect speelt ook een belangrijke rol bij het nemen van beslissingen. De tijd die je hebt om zaken voor te bereiden bijvoorbeeld, kan erg bepalend zijn voor het resultaat.
“Stoppen met een politiek mandaat is inherent aan de democratie”
Ik heb tweemaal in mijn leven een momentum gehad waarop mijn leven een heel andere wending had kunnen nemen. Het was mijn jongensdroom om rechter te worden en ik heb op een bepaald moment die kans ook gekregen. Maar net op dat moment had ik ook de mogelijkheid om eerste schepen te worden in Kuurne. Ik heb dan die kans gegrepen en ben eerste schepen en nadien burgemeester geworden in Kuurne. En 24 jaar later stond ik opnieuw voor zo’n momentum. Ik wou meedoen aan een examen voor magistraat. Ik wilde mij voorbereiden op dit examen door deel te nemen aan het examen voor een functie van directeur van een stedelijke dienst ruimtelijke ordening. Vooral het onderdeel assessment wilde ik mij op voorbereiden. Ondertussen was ik ook ingeschreven voor het examen van algemeen directeur in Oostrozebeke. Daar was ik gecharmeerd doordat het examen startte met de vraag naar mijn motivatie. Het eerste wat men wilde weten was waarom ik van mezelf dacht dat ik een goede algemeen directeur zou zijn. Want mensen met ambitie zijn er voldoende, maar ambitie mag niet vóór motivatie gaan. Want aan ambitie zonder motivatie heb je niet veel. Ik heb de jury weten te overtuigen van mijn motivatie en heb dan de verdere procedure succesvol afgerond, waardoor ik de kans kreeg om algemeen directeur te worden. Ik heb dan mijn keuze om magistraat te worden veranderd en heb gekozen voor de functie van algemeen directeur. Ik stond ineens niet meer aan de kant van het beleid, maar aan de kant van het beheer. Het kan dus vreemd lopen in het leven.
VONK: Hoe kijkt u vandaag naar de positie van de lokale besturen?
Carl Vereecke: Ik zie twee grote tendensen voor lokale besturen. Dat is enerzijds de grote complexiteit van de vraagstukken waar lokale besturen mee te maken krijgen en, anderzijds, enkele specifieke maatschappelijke ontwikkelingen zoals fusies en het afstoten van diensten binnen de gemeente.
Als ik naar die complexe vraagstukken kijk, dan kan ik hiervan vijf sprekende voorbeelden geven.
Ten eerste de regelgeving voor overheidsopdrachten. Het maken van een bestek voor een groter werk is allesbehalve een sinecure. De kennis bij de aannemers en de markt is vaak veel groter dan de kennis bij de besturen. Ik zie dan ook veel heil in werken met de concurrentiegerichte dialoog. Je kan in overleg gaan met de markt en op die manier luisteren naar welke oplossingen er allemaal bestaan. Als je hier tijd voor neemt dan zal dat je in staat stellen om financiële, sociaal-maatschappelijke en duurzaamheidsaspecten in kaart te brengen. Neem de beste oplossingen die je hoort mee en schrijf pas dan je bestek uit en tenslotte kan je onderhandelen met de drie best geplaatste aanbieders. Vanuit de dialoog ga je naar de selectie, waarbij je nog één of twee aanbieders overhoudt. Als je in het begin je vraagstuk breed formuleert en je vernauwt de vraag naarmate je meer informatie krijgt, dan ga je uiteindelijk een heel goed bestek kunnen uitschrijven en zal je ook zeer goede offertes ontvangen. Maar dit is wel een complex gegeven, waar je een hele tijd mee bezig zal zijn. Voor grote opdrachten moet je zeker je tijd nemen en verder kunnen denken dan een legislatuur. Het is goed mogelijk dat de beleidsmaker, die dan uiteindelijk – bij wijze van voorbeeld – een nieuw sportcomplex opent iemand anders is dan de beleidsmaker, die dat project opgestart heeft. In feite zou dit een regel moeten zijn. De tijd in democratie wil zeggen dat er projecten gerealiseerd moeten worden over de legislaturen heen.
“De tijd in democratie wil zeggen dat er projecten gerealiseerd moeten worden over de legislatuur heen”
Een tweede voorbeeld is het lokaal vergunningenbeleid. Er zijn verschillende factoren die meespelen, waarvan de complexiteit van de wetgeving er zeker een is. Daarbij komt dat veel architecten de (juridische) procedures niet (altijd) goed kennen. Een ander aspect is de controlerende ingesteldheid van Vlaanderen. Bovendien gebeuren veel aanvragen digitaal, hetgeen vaak ook extra complexiteit met zich meebrengt, zelfs voor eenvoudige aanvragen.
Wanneer je dan ook nog eens een strenge (en zeer bekwame) ambtenaar aanwerft is de kans groot dat deze de aanvragen kritisch zal beoordelen. Ik heb zelf die ervaring. Je krijgt met andere woorden veel opmerkingen met betrekking tot ingediende aanvragen. Uiteraard vinden burgers dat niet fijn. Dit is natuurlijk niet de schuld van de ambtenaar die de vergunningsvoorwaarden nakijkt. In ons bestuur, bijvoorbeeld, waren er op circa 160 vergunningsaanvragen meer dan 40 dossiers waarin opmerkingen werden geformuleerd door onze ambtenaar. Dat is geen evidentie voor het bestuur, want de ambtenaar, die de procedures door en door kent, heeft hier natuurlijk veel werk in gestoken.
Als je met andere woorden als bestuur aanpassingen gaat doen, moet je dat heel goed kunnen motiveren. Uiteindelijk werden in veel dossiers aanpassingen aangebracht en werden 12 aanvragen geweigerd. Voor 8 dossiers werd een beroepsprocedure gestart. Het bestuur heeft in alle dossiers gelijk gekregen. Het zit dus zeker goed voor wat betreft ons vergunningenbeleid. En ondanks de vele aanpassingen wordt onze ambtenaar heel erg gewaardeerd, en dat weet hij ook. Maar je moet je ervan bewust zijn dat dit soms en veelal hele complexe procedures zijn. Je hebt de juiste mensen op de juiste plek nodig, die bovendien respect hebben voor elkaar. Je kan dan over bepaalde zaken gerust van mening verschillen, want dat zorgt voor een goed doordacht beleid.
Een derde voorbeeld is de functiebeschrijving. Toen ik pas in functie was kreeg ik de opmerking dat ik niet goed bezig zou zijn. Toen ik vroeg waarom, werd mij gezegd dat een algemeen directeur niet zoveel moeite en werk moet opbrengen wanneer het bestuur beslissingen, (meestal negatieve) adviezen van ambtenaren, wilde aanpassen. Maar in sommige dossiers werden uitvoerige motiveringen van een ambtenaar genegeerd vanuit de overweging dat de feitelijke toestand al jarenlang bestond. Ik vond wel dat ik als algemeen directeur hierop moest ingrijpen. Men zei mij dat “hierop ingrijpen” niet in mijn functiebeschrijving stond. Ik heb dan geantwoord dat er ook niet in mijn functiebeschrijving staat dat het verboden is om in te grijpen. Naar analogie heb ik dan gezegd dat ik ook niet meer beleefd zal zijn, want in mijn functiebeschrijving stond ook niet dat ik beleefd moest zijn. Bijgevolg zal ik dan maar onbeleefd zijn, stelde ik voor. Alle gekheid op een stokje: het is natuurlijk niet omdat iets niet in je functiebeschrijving staat dat je het niet moet doen. Er staat niet in dat je beleefd moet zijn, maar er staat ook niet in dat het verboden is om beleefd te zijn. Dus je kan in mijn ogen dan toch maar beter beleefd zijn.
Het punt was natuurlijk dat ik wilde voorkomen dat de gemeentelijke beslissing kon worden betwist ingeval van een beroepsprocedure. Het leek mij daarom toch wel gepast én in het algemeen belang om tussen te komen.
Hoe moet je volgens mij naar de functiebeschrijving kijken? De reden van de functiebeschrijving heeft te maken met het feit dat ambtenaren werken in een hiërarchie. Een ambtenaar kan worden afgerekend op hetgeen in de functiebeschrijving staat. Als je niet doet wat er in de functiebeschrijving staat kan dat een grond of aanleiding worden voor ontslag. Dus ambtenaren, die in ondergeschikt verband werken, kunnen niet anders dan zich houden aan wat in de functiebeschrijving staat, want anders riskeren ze opmerkingen en moeilijkheden.
“In mijn functiebeschrijving staat niet dat ik beleefd moet zijn”
Ik vond dit toch een stroef kader en heb gezocht naar een andere benadering. Hierbij heeft Vonk mij overigens goed geholpen. In de plaats van evaluatie- en functioneringsgesprekken zijn de gemeente en het OCMW overgestapt naar waarderings- en beoordelingsgesprekken met de medewerkers. In deze waarderingsgesprekken kan ook de functieomschrijving ter sprake komen. Op basis van de gesprekken kunnen, op initiatief van de leidinggevende, wijzigingen worden aangebracht in de functiebeschrijving. En die wijzigingen worden op papier gezet en ondertekend door beide partijen. Zo creëer je een correct instrument om mee verder te werken, met name een afspraak die je samen gemaakt hebt en waar je op mag rekenen dat de medewerker die nakomt. Zo kan je aan een functiebeschrijving de nodige relativeringskracht geven, want een functiebeschrijving is het evangelie niet. Op basis van regelmatige waarderingsgesprekken neem je tijd om in overleg te gaan met de medewerkers en kan je zaken aftoetsen en indien nodig op papier zetten. Goed samenwerken met wederzijds respect geeft vertrouwen.
“Goed samenwerken met wederzijds respect geeft vertrouwen”
Een vierde complex gegeven is cyberveiligheid. Vlaanderen vraagt lokale besturen om zich goed te beveiligen tegen cybercriminaliteit. Cybercriminaliteit intrigeerde mij ook en om de gevaren en risico’s zelf goed te kunnen inschatten, heb ik een opleiding ethisch hacken gevolgd. Ik heb daarbij geleerd dat je makkelijk vanuit België de camera’s in een Walmart in New York stop kan zetten. Dat zet je toch aan het denken. Want als je aan die camera’s kan manipuleren, waarom zou je dan niet bij de boekhouding kunnen? We moeten goed beseffen hoe gevaarlijk enerzijds en kwetsbaar anderzijds onze maatschappij is geworden. Rond cyberveiligheid is er gelukkig al veel gebeurd. Maar het is belangrijk om nieuwe ontwikkelingen en tendensen op te volgen en om bij te blijven in wat er beweegt in de maatschappij.
Een vijfde en laatste voorbeeld is het omgaan met de pers. Wij kregen in ons woonzorgcentrum te maken met problemen (tussen 2020 en 2021 kregen een aantal bewoners van het rusthuis, mogelijk opzettelijk, teveel insuline toegediend) waaraan er veel persaandacht is gegeven. Ik heb dan kennis gemaakt met hoe feiten (opzettelijk) niet correct worden weergegeven in de media. Vaak omdat de journalisten onvoldoende tijd nemen om hun berichtgeving te controleren op correctheid. De waarheid wordt zo heel snel verdraaid. Ik heb geleerd dat sensatie en aandacht voor een bepaald verhaal veel belangrijker is dan een juiste weergave van de feiten. Niet verwonderlijk dus dat sommige mensen de media gebruiken om zaken op te kloppen. Voor lokale besturen is het belangrijk om je hier bewust van te zijn. Je gaat hieraan niets kunnen veranderen, maar wat je wel kan doen is een goede manier vinden om ermee om te gaan. Zelf heb ik bijvoorbeeld opleidingen crisismanagement en- communicatie gevolgd.
Naast complexe vraagstukken zijn er ook maatschappelijke ontwikkelingen, die impact hebben op de werking van lokale besturen, zoals bijvoorbeeld de fusieperikelen en het afstoten van diensten binnen de gemeente. De hamvraag voor mij is hoe je omgaat met complexe vraagstukken en maatschappelijke veranderingen. Ik grijp terug naar wat ik daarstraks al gezegd heb met betrekking tot de 3 C’s.
Wanneer het gaat over fusies merk ik dat het onmiddellijk gaat over Change, de derde C. Maar je moet beginnen bij het begin: een keuze maken. Uiteraard is dat wel de moeilijkste beslissing om te nemen. Maar als je die overslaat is de kans groot dat je het vraagstuk niet goed zal aanpakken. Het is ook jammer dat vanuit Vlaanderen geen mogelijkheden worden gecreëerd om “interbestuurlijk” samen te werken en niet enkel “intergemeentelijk” (zie infra).
“Wanneer het over fusies gaat, wordt al te vaak begonnen bij ‘de derde C’, die van de Change”
Een andere maatschappelijke ontwikkeling is het afstoten van diensten. Als gemeente kan je niet alles (goed) blijven doen. En wat je niet goed kan doen, doe je beter niet. Opnieuw kan ik een voorbeeld geven uit het eigen lokaal bestuur. We hebben beslist om een PWA-dienst (thans “de dienstenwinkel Oostrozebeke vzw.” genoemd) met 12 medewerkers stop te zetten. Voor die 12 medewerkers hebben we uiteraard een oplossing gezocht én gevonden. Er was een zekere angst om dit te doen, maar uiteindelijk moet je je de vraag durven stellen of je zaken moet blijven doen, waarvan je weet dat je ze niet goed doet of minstens door een ander beter kan laten doen. Je moet dan op zoek gaan naar een menselijke oplossing. We hebben hiervoor een sterk bestek uitgeschreven en zijn dan de markt opgegaan. En gelukkig hebben we voor die medewerkers een oplossing gevonden, waarbij ze nu zelfs een beter statuut hebben dan toen ze voor het lokaal bestuur werkten. Hiervan bestond nog geen modeldraaiboek. Wel had ik nog weet van de ervaring binnen de deputatie van West-Vlaanderen (toen ik gedeputeerde was van 2013 tot 2019) bij de stopzetting en overdracht van de werking van het provinciaal centrum voor volwassenonderwijs (PCVO). Ik heb mij toen goed gedocumenteerd en ik heb het later nog opnieuw kunnen gebruiken in een andere setting.
VONK: Hoe kijkt u naar uw taak als algemeen directeur en wat hoopt u nog te verwezenlijken?
Carl Vereecke: Als algemeen directeur heb ik gemerkt dat het aanbrengen van structuur erg belangrijk is. Mensen hebben structuur nodig en als leider ben jij degene die deze structuur moet uittekenen. Daarnaast is het ontwikkelen van een visie en de rol van beleidsvoorbereiding erg belangrijk voor een algemeen directeur.
“Het aanbrengen van structuur is erg belangrijk”
Opnieuw verwijs ik naar het fusievraagstuk. Een goede voorbereiding is hier essentieel. Je kan dan gaan kijken naar de criteria die je nodig hebt om een fusie te laten slagen. Zelf zie ik drie essentiële voorwaarden voor een geslaagd fusieproject. Ten eerste moet het nieuw lokaal bestuur minstens 40.000 inwoners tellen, wil je de fusie-oefening binnen afzienbare tijd niet nog een keer moeten overdoen. Ten tweede moet je, in functie van bestuurskracht, goed gaan analyseren waar je sterk en minder sterk in bent en moet je op zoek gaan naar een bestu(u)r(en) dat dit zo goed mogelijk aanvult/aanvullen. Ten derde is het erg belangrijk om de bevolking goed te informeren en te betrekken bij het proces.
Ik zie bij lopende projecten dat niet al die criteria even goed worden nageleefd en ik hou mijn hart dan ook vast voor de resultaten.
Ook ben ik een pleitbezorger van interbestuurlijke samenwerking. In Vlaanderen, anders dan bijvoorbeeld in Frankrijk, moet je onmiddellijk overgaan tot de oprichting van een interlokale vereniging. Ik vind het spijtig dat je niet gewoon interbestuurlijk kan samenwerken tussen gemeenten zoals dat mogelijk is in Frankrijk. Daar kan je afspraken maken met de algemeen directeur van een andere gemeente, bijvoorbeeld dat een bestuur een bepaalde dienst ook opneemt voor het naburige bestuur. In Frankrijk worden in sommige gemeenten de stukken voorbereid door de “Communauté Urbaine” en worden de beslissingen ondertekend door de lokale burgemeester. Bij ons is dat veel omslachtiger geregeld. Voor een aantal zaken, zoals de intergemeentelijke handhavingsambtenaar, kunnen we een beroep doen op een intercommunale, maar dat brengt dan weer andere moeilijkheden met zich mee rond integriteit, organisatie- en beslissingsbeheersing (lokaal bestuur of gerechtelijke instanties).
Het bewaken van de lokale integriteit is ook erg belangrijk. Wanneer je bij bepaalde medewerkers een gebrek aan integriteit merkt, dan moet je ervoor zorgen dat dit geen sneeuwbaleffect krijgt en dat anderen hierdoor niet worden besmet. Want uiteindelijk gaat dat ook uitstralen naar de bevolking toe. Je moet hier dus streng op toezien. Per slot van rekening weet iedereen wat integriteit inhoudt: “Het juiste doen, ook als niemand toekijkt”. Om een aanzet te geven voor een levend integriteitsbeleid zijn we in Oostrozebeke gestart met een “coach café”, waar de leidinggevenden aan de hand van eenvoudige principes samenwerken aan de integriteit van en voor de medewerkers. Zo is het perfect normaal om een “OEN” te zijn in Oostrozebeke, want dat wil zeggen dat je “Open, Eerlijk en Nieuwsgierig” bent.
Ook wil ik het omgaan met de tijd benadrukken. Ik verwijs graag naar de Griekse termen “Chronos” en “Kairos”. “Chronos” is de praktische tijd, die wij kennen en waarmee we de wereld inrichten, afspraken maken en agenda’s bijhouden. Hiermee wordt verwezen naar het verleden of naar wat gaat komen. “Kairos” verwijst naar het “nu”. Dat is een moeilijker in te vullen tijdsbegrip, want dat kan lang of kort zijn. De vraag die we ons moeten stellen is wat ga je nú doen en ga je er tijd voor maken? Ik zie dat politici hier vaak mee worstelen. “Kairos” is nochtans belangrijk, want zorgt voor een meer realistische verandering, een duidelijker inzicht en de gewenste ommekeer. Zo krijgt de tijd een meerwaarde, worden zaken gemakkelijker afgewerkt en is er een grotere waarborg voor “authenticiteit”.
“De vraag die we ons moeten stellen is wat ga je nú doen en ga je er tijd voor maken?”
VONK: Kunnen kleine besturen nog slagkrachtig genoeg zijn? Hoe kunnen ze dit waarmaken?
Carl Vereecke: Als (klein) lokaal bestuur moet je goed nadenken over je verantwoordelijkheden en hoe je slagkrachtig kan zijn. Je kan niet alles zelf gaan doen, maar je moet wel zorgen dat de taken, die uitgevoerd moeten worden, goed gebeuren door de mensen, die je als bestuur hiervoor hebt aangesteld. Zo heb ik bijvoorbeeld het woonzorgcentrum onder mijn bevoegdheid gekregen, waar er problemen waren met de wondverzorging. Helaas moest ik vaststellen dat de persoon, die hiervoor aangesteld was, zijn taak niet naar behoren uitvoerde. Het bestuur kon niet anders dan ingrijpen. Het kan gebeuren dat je te ver af staat van sommige zaken. Dan moet je – net zoals in de wiskunde – gebruik maken van een driehoeksverhouding en iemand inschakelen als tussenpersoon, bijvoorbeeld een coach, die het mogelijk maakt om de zaken correct in te schatten. Voor een woonzorgcentrum moet deze derde zijde of hoek ingevuld worden door de directeur van het woonzorgcentrum of een aangestelde van de directeur.
Ik moet spijtig genoeg vaststellen dat er in onze maatschappij een probleem is met burgerschap. Als je ziet dat er, vooral in grootsteden, besturen worden aangevallen, dan wijst dat er toch op dat er iets ernstigs aan de hand is in de maatschappij. Ik heb het gevoel dat de burgers voor een stuk de weg kwijt zijn. Maar het werkt natuurlijk langs twee kanten. We moeten als lokaal bestuur de mensen ook het gevoel geven dat ze welkom zijn bij ons. Wanneer je burgers het gevoel geeft dat je moeite doet om hen goed te ontvangen, dan zorgt dat er ook voor dat ze zich positiever gaan opstellen. Het is belangrijk om de afstand met de burger zo klein mogelijk te houden. Want per slot van rekening is het gemeentehuis het huis van de burger zelf.
“Er is in onze maatschappij een probleem met burgerschap”
Een lokaal bestuur moet werken op drie niveaus. Je hebt ambtenaren, die de wet moeten toepassen. Daarnaast moeten medewerkers collegiaal met elkaar kunnen werken en moet er een goede verstandhouding zijn tussen de administratie en het beleid. Men mag van mening verschillen, maar men moet respect hebben voor elkaar. En tenslotte moet men in de relatie met de burgers uitleggen wat men doet en hoe men dit doet. Soms zijn moeilijke beslissingen nodig, maar als in alle transparantie wordt uitgelegd hoe en waarom een bepaalde beslissing werd genomen, dan heeft de burger daar meestal begrip voor. Hij wordt er misschien niet gelukkig van, maar begrijpt wel waarom beslissingen worden genomen. En door oprecht en integer om te gaan met burgers creëer je vertrouwen. Want het goed toepassen van de wet, ook al is dat niet in het voordeel van de burger – die bijvoorbeeld een aanvraag doet – schept wel vertrouwen.
“Door oprecht en integer om te gaan met burgers creëer je vertrouwen”
Ik zie ook een rol weggelegd voor Vlaanderen. In 2021 heeft Vlaanderen lokale besturen ondersteund via een traject rond “cybersecurity”. Dat heeft ons erg vooruit geholpen. Vlaanderen zou mijns inziens ook een rol kunnen spelen door een betere ondersteuning aan te bieden rond fusies. Vlaanderen is vaak erg controlerend en betuttelend ingesteld, wat misschien een gevolg is van onze geschiedenis. We zijn het gewend geraakt om overheerst te zijn door andere naties, die ons controleerden. Uit bezoeken aan Noord-Frankrijk heb ik geleerd dat men zich daar heel anders opstelt. Wij Vlamingen zijn vaak heel kritisch en durven, wanneer de inkt van een beslissing nog niet is opgedroogd, al kritiek hierop te geven. In de regio van Duinkerke wordt dat anders aangepakt. Daar kan men naar buiten komen met 17 besturen, die unaniem een beslissing nemen. Dat lijkt bij ons onhaalbaar. Het principe is relatief eenvoudig. Zij gaan onderling in discussie achter gesloten deuren, maar eens ze een beslissing nemen worden geen kritische opmerkingen meer gemaakt. En wanneer ze hun beslissing aan de burgers toelichten dan kiezen ze de vurigste voorstanders uit, die het mogen gaan uitleggen. Ze zorgen er dan voor dat het dossier uitstekend gekend is en dat er een korte lijn bestaat met de ambtenaren om eventuele moeilijke vragen snel te kunnen beantwoorden. Uiteraard, en dit is geweten, zijn de Fransen uitstekend chauvinistisch, hetgeen wij iets te weinig zijn. Er is dan ook een groot vertrouwen tussen de burgemeesters en hun ambtenaren. En alle burgemeesters worden erkend in hun mening en worden stipt op de hoogte gehouden. Op die manier kunnen meer objectieve (lees: minder subjectieve) beslissingen worden genomen en creëer je bestuurskracht.
VONK: Hartelijk dank voor uw tijd en om uw inzichten met ons te delen.
