Als afsluiting van de basismodule bemiddeling nog enkele tips

Als afsluiting van de basismodule bemiddeling nog enkele tips

Ondertussen is de basismodule voorbij. De paper werd ingediend, het examen afgelegd. Gelukkig allebei succesvol. Ik merkte dat ik vergeten was hoe stresserend het afleggen van een examen kan zijn.

Ik beloofde in mijn vorige blog om de behoeften zoals deze geschetst worden in het boek van Siebke Kaat en Anton De Kroon (Systemisch adviseren. Het Noorderlicht, 2016 p 51) verder uit te diepen. Wanneer deze in het gedrang komen, kunnen ze immers zorgen voor conflicten.

Twee collega’s, een man en een vrouw in discussie, een derde partij bemiddelt

1. Heeft men oog voor de oorsprong van de organisatie?

Het is belangrijk om te beseffen dat de oorsprong het fundament vormt voor het ontstaan van een organisatie.

Bij conflicten kan het belangrijk zijn om na te gaan of er binnen de organisatie voldoende aandacht is voor de oorspronkelijke waarden die er voor zorgen dat de organisatie geworden is wie ze is.

Dit kan een belangrijk rol spelen bij fusies. We denken hierbij aan de inkanteling van het OCMW in de gemeente. Vaak stelt men zich de vraag of er in de nieuwe organisatie nog wel plaats zal zijn voor de waarden die men in het verleden hoog in het vaandel droeg.

We zien hetzelfde bij WZC’s die transformeren naar zorgbedrijven. Heel wat medewerkers stellen zich de vraag waar het accent zal liggen. Zal de zorg nog belangrijk zijn of wordt deze ondergeschikt aan het rendement?

In dergelijke situaties is het belangrijk om eerst duidelijk erkenning te geven aan het verleden voor men de stap kan zetten naar de nieuwe organisatie.

Indien dit niet gebeurt, bestaat de kans dat bepaalde medewerkers of teams vertegenwoordigers blijven van het verleden en voortdurend in conflict gaan met diegenen die in hun ogen het nieuwe systeem vertegenwoordigen.

2. Is er erkenning voor het verleden?

Het verleden wil gezien worden én op waarde geschat worden. Vaak wordt dit luik onderschat bij het samenvoegen van teams.

Welke procedures zullen gehanteerd worden? Wie zal zich moeten aanpassen aan wie? Wie moet verhuizen en wie mag blijven zitten.

Het verleden komt vaak aan de oppervlakte wanneer medewerkers aangeven “vroeger,…”. Soms wordt dit gezien als een vorm van weerstand terwijl het ook hier kan gaan om een vraag naar erkenning.

Ook hier kan het belangrijk zijn om op zoek te gaan hoe het verleden mooi kan afgerond worden. Zo kan het interessant zijn om bijvoorbeeld met het nieuwe team op bezoek te gaan naar de locatie waar de collega’s die moeten verhuizen, vroeger hun werkplek hadden.

3. Heeft alles wat erbij hoort een heldere plek?

Is duidelijk wie bij welke team hoort? Voelen medewerkers zich welkom op de plek waar ze tewerkgesteld zijn?

Deze verzuchting hoort men vaak bij medewerkers van centrale diensten die uitgestuurd worden naar andere diensten, bijvoorbeeld schoonmaak.

Niets is erger om als medewerker terecht te komen op een plek waar je geen verbinding kan mee maken of waar je het gevoel hebt er niet bij te horen.

Een interessante vraag die je je kan stellen is: wie legt samen wanneer er cadeautjes gekocht worden voor collega’s? Zijn er mensen die nooit deze vraag krijgen of die nooit cadeautjes krijgen? Dit zou er kunnen op wijzen dat deze medewerkers het idee hebben bij geen enkel team te horen.

4. Wordt de geldende rangorde of ordening gerespecteerd?

In organisaties bestaan verschillende rangordes. Vanuit de groepsdynamica weten we dat er conflicten kunnen ontstaan wanneer deze niet gerespecteerd worden.

Hoe gaat men om met nieuwe leidinggevenden in een team? Zijn ze welkom? Wat gebeurt er wanneer een collega doorgroeit en een nieuwe functie krijgt?

Bovenstaand principe kan een belangrijk aandachtspunt zijn bij het opstarten van zelfsturende teams. Vaak ontstaat verwarring op de werkvloer omdat medewerkers niet meer weten tot wie ze zich kunnen richten. Ook voor leidinggevenden is het zoeken naar de juiste positie.

5. Is er een faire balans van geven en nemen?

Conflicten kunnen ontstaan wanneer de balans tussen geven en nemen uit evenwicht is. Wanneer medewerkers uitspraken doen zoals “je krijgt hier enkel stank voor dank” of “het verschil tussen de collega’s is groot: de ene moet hier alles doen en de ander komt er makkelijk vanaf” is dit een teken aan de wand.

Ann Baert beschrijft in haar boek “Van binnen uit. Vijf stappen naar versnelde en duurzame groei” een aantal voorbeelden die kunnen wijzen op een slechte balans tussen geven en nemen. Zij geeft aan dat het belangrijk is om te onderzoeken of burn-out, pesten op het werk, ziekteverzuim, diefstal, tijd nemen, steeds dezelfde mensen die invallen bij ziekte,… symptomen zijn die kunnen wijzen op een onevenwichtige balans.

Het bekijken van bovenstaande behoeften bij conflicten kan er voor zorgen dat men niet de symptomen, maar wel de oorzaak van conflicten aanpakt waardoor de kans op succes groter is.

Wil je graag meer weten?

Heb je vragen rond een mogelijke teambegeleiding in jouw team, neem gerust vrijblijvend contact op met Lieve Van Durme.

Ben je als leidinggevende op zoek naar hoe je zelf conflicten kan aanpakken in je team: schrijf je in voor de opleiding omgaan met conflicten.

Delen